ریشه اشتباه‌ها و مشکلاتی که ما با آنها مواجه میشویم، در استدلالها و پاسخ افراد نیست، مشکل این است که یا نمیدانیم پرسش اصلی چیست و میرویم سراغ پاسخ دادن یا اینکه پرسش اشتباهی میپرسیم! در این قسمت، خلاصه کتاب هفت پرسش استراتژی را تعریف کرده ایم، این کتاب به ما کمک می کند در حوزه استراتژی پرسشهای درست بپرسیم.
مقدمه
این قسمت اولین قسمت پاپیروس و خلاصه کتاب هفت پرسش استراتژی است، نویسنده کتاب میگوید: از وقتی که من استاد دانشگاه هستم، مدهای مدیریتی زیادی آمده‌اند و رفته‌اند. ولی من به این نتیجه رسیده‌ام که تنها رویکرد درستی که وجود داره این است که پرسش درست را بپرسیم. حتی پیتر دراکر هم میگوید: “ریشه جدی ترین اشتباه ها در پاسخهای غلط نیست، خطرناکترین مساله پرسیدن پرسش های غلط است.”
نکته: چیزی که می‌شنوید نسخه ضبط مجدد و کامل‌تر است.
درباره نویسنده و کتاب هفت پرسش استراتژی
نویسنده کتاب رابرت سایمونز است، استاد دانشگاه هاروارد و مشاور کسب و کار. او شش کتاب دیگر هم در زمینه استراتژی و سازمان دارد که از آن جمله میتوان به کتاب اهرم های استراتژی اشاره کرد. کتاب هفت پرسش استراتژی در سال 2010 نوشته شده و در پاییز سال 1396 توسط انتشارات آریانا قلم به زبان فارسی ترجمه و چاپ شده است. ترجمه کتاب توسط جناب آقای مسعود سلطانی انجام شده است.
1.مشتری اصلی شما کیست؟
یکی از مهمترین تغییراتی که در فضای بازاریابی و کسب وکار اتفاق افتاده، تغییر تمرکز از محصول به مشتری است. فیلیپ کاتلر نام این تغییر را نسل دوم بازاریابی گذاشته است. تغییر مهمی که خیلی از اصول و روشهای حوزه کسب و کار را تغییر داد. هر یک از روش‌ها و مدل‌های بازاریابی به گونه‌ای روی این موضوع تاکید دارند و از ما می‌خواهند مشتری اصلی / گروه مشتری / پرسونای مشتری را تعیین کنیم. پرسش اول از هفت پرسش استراتژی آقای سایمونز هم همین است. هر چند در ظاهر سؤال ساده ای به نظر می‌رسد، ولی ندادن پاسخ قاطع و شفاف ممکن است در آینده گمراه‌کننده باشد. برای تشریح موضوع، با مثال بررسی می‌کنیم:
مثال:استراتژی مک دونالد
سال ۱۹۴۰ برادرهای مک دونالد کیوسک ساندویچ فروشی خانوادگی را به سن برناردینو منتقل کردند و به این ترتیب اولین شعبه مک دونالد افتتاح شد. ولی بنیان‌گذارِ واقعیِ مک دونالد، ری کراک بود. در واقع این ری کراک بود که یک کیوسک همبرگرفروشی مرتب و منظم در سن برناردینو را به یک کسب‌وکار موفق تبدیل کرد.
معرفی فیلم: بنیان‌گذار
چرخش در تعریف مشتری اصلی
این تصمیم یک چرخش درست و یک استراتژی خوب بود!
مک دونالد با فرانچایز کردن حق امتیاز شروع به رشد کرد و تا سالها مشتری اصلی شرکت کارآفرینان جوان و سازندگان مجموعه های چند منظوره و برج ها بودند. تا سالها روند رشد شرکت ادامه داشت تا سال 2003 که روند رشد متوقف شد و مدیرعامل وقت، آقای کانتالوپو با یک چرخش استراتژیک در شناسایی مشتری اصلی، مشتری اصلی را مصرف کننده اعلام کرد.
در قسمت بیستم پادکست، خلاصه کتاب نوپای ناب را تعریف کردیم، در آن اپیزود درباره چرخش (Pivot) صحبت کردیم.
مشتری اصلی را چطور تعیین کنیم؟
رابرت سایمونز میگوید برای تعیین مشتری اصلی باید سه موضوع را در نظر بگیریم و گروهی را انتخاب کنیم که این سه مشخصه را داشته باشد:
- نگرش: بخش مشتری انتخاب شده باید با نگرش حاکم بر سازمان همخوانی داشته باشد.
- قابلیت: منابع موجود در سازمان باید امکان و قابلیت این را داشته باشد که به آن بخش مشتری خدمت کند.
- سوددهی: بخش مشتری اصلی انتخاب شده باید طوری باشد که نیروهای پنجگانه پورتر اجازه سودآوری را به ما بدهد.
نکته: ما قرار نیست بگوییم چه کسی مشتری ماست و چه کسی نیست، قرار نیست در را به روی گروهی ببندیم، قرار هم نیست لیست بلندبالایی از بخش های مشتری را ردیف کنیم! در پاسخ به پرسش اول آقای سایمونز باید مشخص کنیم مشتری اصلی ما کیست؟ هدف این است که فعالیت‌های بازاریابی را متمرکز کنیم روی جذب رضایت این گروه.
2. ارزشهای اساسی شما چگونه مشتریان، کارکنان و سهامداران را اولویت‌بندی می‌کند؟
هرچند در سخنرانی‌ها و شعارها معمولا درباره مشتری‌مداری و سرمایه انسانی زیاد صحبت می‌شود، ولی در عمل بسیاری از کسب و کارها منفعت سهامدار را در اولویت نسبت به بقیه می‌دانند. سایمونز از ما می‌خواهد ذی‌نفعان کسب و کار خود را اولویت‌بندی کنیم و این اولویت‌بندی را با شفافیت اعلام کنیم. اگر این کار را انجام دهیم، همه کارمندان شرکت هم می‌دانند چطور باید اولویت‌بندی کنند و در لحظه‌های حساس تصمیم بگیرند.
جک ولش میگوید ایده‌ی ارزش سهامدار، ایده‌ی احمقانه ایست. ارزش سهامدار نتیجه است نه استراتژی! او معتقد است مهمترین ذی‌نفعان کارمندان و مشتریان و محصولات هستند. شاید به همین دلیل است که شرکت هواپیمایی SothWest اولویت یک را به کارمندان می‌دهد، آنها معتقدند اولویت یک کارمندان هستند، چرا که اگر با کارکنان خوب برخورد کنید، آنها با مشتریان خوب برخورد میکنند، و اگر مشتری راضی باشد برمیگردد و اگر مشتری برگردد سهامداران هم راضی خواهند شد. به همین سادگی!
3. کدام متغیرهای کلیدی عملکرد را رصد می‌کنید؟
این کتاب در مورد این مدل کلمات است: کلیدی، اصلی، اولویت… اصلا استراتژی درباره همین است!
نکته خارج از کتاب: برخی از کسب و کارهای کوچک چیزی را اندازه نمی‌گیرند، اگر کسب و کار کوچکی دارید و بدون اندازه‌گیری کسب و کار خود را پیش می‌برید، بهتر است چند شاخص کلیدی را برای خود تعریف کنید و با اندازه‌گیری آن در فواصل زمانی منظم، میزان پیشرفت کار را اندازه بگیرید.
روشهای ارزیابی عملکرد مرسوم در برنامه‌های استراتژیک در سازمان‌ها کم‌کم به سمت پیچیده شدن و از دست دادن کارایی می‌روند، چرا که مدیران دوست دارند یک سیستم همه‌جانبه و جامع داشته باشند، از طرفی سیستم‌های کامپیوتری و نرم‌افزارها هم اجازه این کار را می‌دهند و به این ترتیب کارت‌های امتیازی متوازن با 30 یا 40 شاخص به‌وجود آمدند. آقای سایمونز به این روند اعتراض دارد و میگوید حداکثر 7 شاخص کلیدی را برای برنامه استراتژیک خود تعریف و آنها را اندازه بگیرید.
نکته خارج از کتاب: همانطور که زیاده‌روی در تعداد شاخص کار درستی نیست، تعریف یک یا دو شاخص برای کسب و کار و متمرکز شدن روی آن هم احتمالا باعث از دست رفتن سایر کیفیات می‌شود.
4. چه خطوط قرمز استراتژیکی را تعریف کرده اید؟
برای مدیریت کارمندان دو روش وجود دارد. روش اول این است که شما به کارمندان بگویید چه کارهایی انجام دهند. و در روش دوم شما می‌توانید هدف را تعیین کنید، خطوط قرمز استراتژیک را هم تعیین کنید و اجازه دهید کارمندان با خلاقیت خود بهترین راه را برای رسیدن به هدف پیدا کنند. در محیط‌های حساس مثل نیروگاه‌ها و پرتاب موشک و محیط‌های نظامی روش اول کارساز و مفید است. اما در بازار آزاد و هر جایی که فضا پر از چالش و تغییر است روش دوم مناسب‌تر است. البته نباید از موضوع مشوق هم غافل شد.
5. چگونه تنش خلاق ایجاد می‌کنید؟
فضای حاکم بر شرکت‌‌ها و سازمان‌های دولتی را در نظر بگیرید و آن را با فضای پرجنب و جوش و فعال و پرتنش استارتاپ‌ها مقایسه کنید! عامل مهمی به نام انگیزه تعیین کننده فضای حاکم و فرهنگ سازمان خواهد شد. سایمونز میگوید باید در سازمان تنش خلاق وجود داشته باشد، یعنی کارمندان خلاقیت خود را به کار بگیرند، مشورت بقیه اعضای تیم را بخواهند، برای مسئولیت‌های جدید داوطلب شوند و خلاصه اینکه این تنش خلاق سازمان را پیش خواهد برد! هرچه بازار رقابتی‌تر باشد، احتمالا تنش خلاق (و حتی ممکن است تنش اضافی) در سازمان بیشتر باشد. سایمونز یکی از روشهای ایجاد تنش خلاق را تعیین اهداف بلندپروازانه می‌داند. نه اهدافی دست نیافتنی، نه اهدافی ناممکن بلکه اهدافی بلند پروازانه!
6. چگونه کارکنان شما متعهد کمک به یکدیگر می‌شوند؟
برای آنکه یک عملکرد خوب از خود به جا بگذاریم باید یک تیم خوب باشیم. سایمونز میگوید باید به 4 عامل در این زمینه توجه کنیم، این چهار عامل باید بین کارکنان وجود داشته باشد تا تبدیل به یک تیم خوب شود، او در ادامه روش‌هایی برای ایجاد این چهار حس ارائه می‌کند. چهار شرط موفقیت برای تیم‌ها و تعهد اعضا به کمک:
- افتخار به هدف: برای انجام کار معنی‌دار باید افراد به هدف بلند مدت خود افتخار کنند.
- عضویت در گروه: عضو شدن و عضو بودن در سازمان باید برای افراد حس خوشایندی همراه داشته باشد.
- اعتماد: موضوع مهم در کار تیمی اعتماد است، اصلا تیم با اعتماد متقابل شروع می‌شود.
- عدالت: مهمترین موضوع عدالت است. ما در زندگی شخصی و کاری به دنبال عدالت هستیم.
7. چه عدم قطعیت‌های استراژیکی خواب را از شما گرفته است؟
دنیای پر جنب و جوش و پر از تغییر کنونی، همیشه اتفاقات غافلگیرکننده ای برای ما دارد، ممکن است روزی تعرفه‌های گمرکی محصول عوض شود، ممکن است نرخ ارز تغییر کند، ممکن است یک ایراد اتفاقی در محصول به وجود بیاید و تصویر آن در شبکه‌های اجتماعی پخش شود و برند آسیب ببیند! ممکن است در کارخانه آتش‌سوزی یا سیل رخ دهد، ممکن است سایت فیلتر شود. حتی ممکن است یک ابزار هوش مصنوعی مزیت رقابتی شما را از بین ببرد! همه‌ی این ممکن‌ها ریسک‌های ممکن کسب و کار هستند. برخی از آنها قابل پیش‌گیری و قابل درمانند، با انجام بیمه و کنترل کیفیت قوی شاید بشود برخی از این خطرات را رفع کرد. اما باز هم مسائلی وجود دارند، این عدم قطعیت‌های استراتژیک باید به طور واضحی تعریف شوند و با سایر همکاران به اشتراک گذاشته شود.
هفت پرسش استراتژی به عنوان چک لیست
یک کاربرد جدی این کتاب و این هفت پرسش، استفاده از آن به عنوان چک لیست است. اگر برای سازمان خود استراتژی تعریف کردید، در انتها این 7 پرسش را از همکاران خود بپرسید و ببینید آیا آنها می‌توانند (نه نظر شخصی بلکه مطابق استراتژی شرکت) به درستی پاسخ دهند؟ آیا پاسخ آنها مشابه هم و مطابق استراتژی است؟
جمع‌بندی و نکات جانبی
این اولین اپیزود پادکست پاپیروس بود و در فروردین 99 ضبط و منتشر شد، بعد از شنیدن نظرات دوستان و شنوندگان، اپیزود کامل‌تر در مهر ماه 1402 برای بار دوم ضبط و منتشر شد. در ویرایش دوم این اپیزود کل 7 پرسش را مورد بررسی قرار دادیم. مطالعه کتاب و استفاده از این روش را شدیدا پیشنهاد می‌کنیم.
اشتراک گذاری