تداوم کسب و کار خانوادگی – قسمت نوزدهم
خلاصه کتاب تداوم کسب و کار خانوادگی
Family Business Succession: Your Roadmap to Continuity
——
مقدمه
ساختن و اداره کردن کسبوکار خانوادگی ممکن است سخت باشد با این حال بسیاری از کسبوکارهای دنیا به طور خانوادگی ساخته و اداره می‌شوند، کتاب تداوم کسبوکار خانوادگی در خصوص مدیریت، روابط، تداوم، انتقال مالکیت، جانشینی رهبر سازمان، تعیین مدیرعامل بعدی و ترسیم و رسیدن به چشم‌انداز صحبت می‌کند.
کسبوکار وجه‌های مختلفی مثل استراتژی، بازاریابی، فنی، طراحی، کنترل کیفیت، مالی و اداری را دارد و برخی بیزینس‌ها علاوه بر همه این‌ها بعد خانواده را هم شامل می‌شود که در این قسمت به این وجه می‌پردازیم.
مالک یا مدیر کسبوکار باید به مسائل زیادی توجه کند، برخی از این مسائل استراتژیک و سطح بالا هستند و برخی مسائل جزئی و اجرایی ترند. این موارد شامل بیمه، دارایی، مالیات، جریان نقدینگی، استراتژی‌های کلان و نوآوری هستند و در بالاترین سطح، دو مسئله اصلی مالکیت و مدیریت قرار دارد که از یکدیگر کاملا مجزا هستند و با بزرگ شدن کسبوکار اهمیت این موضوع بیش از پیش مشخص می‌شود.
برخی از مشاوران مدیریت و منابع انسانی معتقدند که مدیرعامل باید غیر سهام‌دار باشد، اما این صرفا برداشتی سطحی از مسئله است و با رعایت اصل تفکیک نقش‌های دوگانه هیچ مشکلی برای این مورد وجود ندارد، از طرفی تلاقی این دو نقش هم ممکن است. اصولا کار، بخش زیادی از زمان و فکر افراد را به خود اختصاص می‌دهد به نحوی که صحبت در مورد آن به خانواده هم کشیده می‌شود بنابراین در یک کسبوکار به خصوص از نوع خانوادگی، خانواده هم در کنار دو بعد قبل قرار می‌گیرد.
درباره کتاب و نویسنده
عنوان کتاب به انگلیسی Family business succession و زیر عنوان آن your road map to the continuity که ترجمه تحت لفظی آن جانشینی یا وراثت کسبوکار خانوادگی، جاده شما به سمت تداوم است که با عنوان تداوم کسبوکار خانوادگی منتشر شده است. عنوان کتاب در فارسی هوشمندانه انتخاب شده است، چرا که صحبت در مورد وراثت به طور کل محبوب نبوده و مشاوره گرفتن در خصوص تعیین جانشین و زمان بازنشستگی حرف کارفرما پسندی نیست، به همین علت عنوان به این شکل انتخاب شده است.
کتاب شامل 8 فصل است، بعد از مقدمه و تعاریف در خصوص چشم انداز صحبت می‌شود، سپس در خصوص تداوم مالکیت و توافق نامه و تیم مالکیت صحبت شده، سپس از تداوم رهبری و جزییات آن در اجرا بحث می‌شود. در ادامه در خصوص نهادهای تصمیم‌گیری در برنامه‌ریزی تداوم نظیر نقش حاکمیت کسبوکار مثل هیئت مدیره، حاکمیت خانواده و نقش فرهنگ در برنامه تداوم صحبت می‌شود و در فصل آخر به دشواری مسیر اشاره می‌کند. کتاب توسط انتشارات آریانا قلم با حمایت بنیاد توسعه کارآفرینی زنان منتشر شده است و نویسندگان و مترجم آن آقای حسین صامعی در حوزه کسبوکار خانوادگی مشغول به فعالیت هستند.
*پیشنهاد می‌کنم به پادکست دوم ما پاپیروس توسعه هم سری بزنید، نهادها و نقش آنها در توسعه، چگونگی برنامه توسعه و ابعاد مختلف توسعه و انتظارات مردم از توسعه صحبت می‌شود*
چشم‌انداز و نقش آن در کسبوکار خانوادگی
اصولا در بیشتر کسب‌و‌کارها هدف نهایی سودآوری است، اما اگر دو گزینه سود فراوان در یکسال و ورشکستگی در سال بعد و سود کمتر همراه با تداوم را پیش روی افراد قرار دهیم، تداوم انتخاب بیشتر آنان است بنابراین می‌توان تداوم را هدف نهایی کسب‌و‌کارها دانست.
بر همین اساس باید نحوه تعیین چشم‌اندازی واحد برای حرکت به سمت آن را یاد گرفت، در فصل استراتژی به تفصیل در خصوص چشم‌انداز صحبت شد، اما چیزی که معمولا از آن صحبتی نمی‌شود چشم‌انداز خانواده است. در کسبوکار خانوادگی، چشم‌انداز باید جامع و شامل اهداف نهایی مجموعه، همچون نحوه استفاده از دارایی‌های مشترک، ارزش‌ها، نحوه شناخته شدن، خط قرمزها، آیا این موارد ثابتند یا نسل به نسل متفاوتند، ثروت خانواده و استفاده از آن، باشد.
محوریت گفتوگو در حل تضاد‌ها و مشکلات کسبوکار خانوادگی اهمیت بالایی دارد و تنها با گفتوگوی سازنده توافق حاصل شده و اختلاف نظرها فهمیده می‌شوند. خواندن ادامه کتاب نیز منوط به دانستن این نکته است که ما در گفتوگو ضعیف هستیم و این مسئله اهمیت گفتوگو را به خوبی نشان می‌دهد باید دانست که بدون دانستن مهارت گفتوگو خانواده و کسبوکار همزمان با مشکل مواجه می‌شوند.
اساس چشم انداز در خصوص آینده است، اما برای پرداختن به آن باید در ابتدا تعارضات و پیش‌فرض گذشته و حال را حل نمود. سپس هر فرد بر اساس آرمان شخصی و جایگاه کسبوکار باید به طور مجزا به سوالات پاسخ دهد، بنابراین همه به صورت فردی نظر می‌دهند.سپس سراغ جمع می‌رویم. بر اساس متن کتاب، چالش خلق چشم‌انداز تلاشی برای احترام به دیدگاه افراد خانواده، در بستر توافق جمعی است. به عبارتی مسئله دموکراسی است و باید در عین احترام به سایرین به توافق جمعی رسید. بنابراین شرط اول گفتوگو و شرط دوم پذیرش دموکراسی است.
شرط سوم، رسیدن به چشم‌انداز مشترک است، باید هر چیزی که مهم به نظر می‌آید نوشته شود و از طرفی باید توجه شود که چشم‌انداز لزوما به معنای ثبت عدد و رقم نیست بلکه مهمترین نکات از نظر آن‌هاست، ماهیت چشم‌انداز پویاست و قابلیت تغییر نسل به نسل دارد. مسائل متعددی مثل جنبه‌های اقتصادی، سمت‌و‌سوی حرکت بازارها، جنبه‌های جامع‌شناختی و روان‌شناختی، مسائل سیاسی و تفاوت و اختلاف بین نسلی بر به وجود آمدن و تغییر چشم‌انداز تاثیرگذار است. اگر چشم‌انداز را امری پویا ندانیم و آن را هدفی طولانی مدت متصور شویم، این تعهد جدی و نوع برخورد جلوی نوآوری را می‌گیرد.تغییرات در دنیای امروزی به قدری زیاد است که باید از استراتژی و چشم‌انداز تعریف درستی داشته باشیم، چشم‌انداز باید کارهای ما را منسجم کند ولی نباید مانع چابکی ما شود تا در برابر تکنولوژی و رقبای جدید سریع تغییر کنیم. برای مثال chat gpt باعث شد گوگل از نسخه رقیب رونمایی کند، ماکروسافت امکان استفاده از آن را روی bing و skype قرار دهد.
کسب‌و‌کارها متفاوتند و انواع و اقسام متعددی دارند و هر یک با بینش متفاوتی اداره می‌شوند. خانواده‌ها هم متفاوتند، بنابراین چشم‌انداز کسبوکارهای خانوادگی با هم متفاوتند و چهارچوب مند نیستید، اما برای اینکه مشخص شود چه مواردی در سند چشم‌انداز می‌آید، می‌توان سوالاتی مطرح نمود که باید در خصوص آنها در جلسه تعیین چشم انداز صحبت شود.
بنابراین باید جلسه تعیین چشم‌انداز خانوادگی تشکیل شود و اعضا باید به تعدادی سوال پاسخ دهند، برای بهبود روند جلسه بهتر است از یک مشاور، تسهیل‌گر برای مدیریت جلسات کمک گرفت، در ادامه تعدادی از سوالات را مرور می‌کنیم.
1- آیا میخواهیم در کنار هم بمانیم؟
پاسخ به این سوال شاید در ابتدا بسیار ساده به نظر بیاید، اما باید توجه نمود که کسبوکار بالا و پایین بسیاری دارد و نباید صرفا به سادگی‌ها و راحتی‌های آن فکر کرد، باید به فکر روزهای سخت بود مثل روزی که دستگاهی خراب شده و مشکل تولید فکر جذب سرمایه را ایجاد کند یا کاهش فروش شدید به دلیل مشکل اینترنت شرایط را سخت نماید، در این بحران‌هاست که مشکلات و بحث‌ها ایجاد می‌شوند و این اختلاف‌ها کم‌کم زمینه‌ساز جدایی می‌شوند.
از طرفی ممکن است با رشد کسبوکار، افراد همزمان رشد نکنند و نحوه تنظیم خواسته‌ها و انتظارات خود را ندانند، این مورد هم زمینه‌ساز اختلافاتی است. بنابراین برای پاسخ به این سوال بهتر است به روزی در آینده فکر کرد که شریکی قصد خروج از سازمان را دارد یا قصد فروش کسبوکار را داریم یا روزی که هیچ‌یک از اعضای خانواده قصد رهبری سازمان را ندارند.
شاید بهتر باشد این سوال اینطور مطرح شود، در چه شرایطی حاضر به فروش سهام خود هستید یا در چه شرایطی حاضر به خط کشیدن بر روابط خانوادگی هستید یا با چه مبلغی حاضر به فروش سهام خود هستید. به خاطر داشته باشید که صحبت در خصوص جزئیات باعث شفاف‌سازی مسائل می‌شود.
2- اگر مایلید در کنار یکدیگر در کسبوکار حضور داشته باشید، مالکیت را چطور به نسل بعد منتقل خواهید کرد؟
اصولا در مورد مالکیت و انتقال آن کمتر صحبت می‌شود. در سازمان‌ها معمولا بالاترین سطح تصمیم‌گیری مجمع عمومی است که هیأت مدیره را انتخاب می‌کند، وظیفه انتخاب مدیرعامل با هیأت مدیره است و مدیر عامل مدیران را انتخاب می‌کند. در کسبوکار خانوادگی که بنابر ادامه تا چندین نسل است، اگر فرد مالک تغییر کند تفکر او نیز تغییر کرده و این تغییر در سراسر سازمان منتشر می‌شود. تغییر در طی سال‌ها و نسل ها با توجه به شرایط فعلی امری حیاتی برای بقای سازمان است و همواره باید تغییر و اصلاح را از بالا شروع کرد و اینجاست که اهمیت موضوع مالکیت چند برابر می‌شود. بنابراین باید مشخص شود که انتقال مالکیت به چه صورت است، آیا این انتقال به صورت هدیه است یا با پرداخت مبلغی انجام می‌شود؟ زمانی که تغییر و نوآوری و مالکیت نسل جدید صحبت می‌کنیم بناست تا تغییراتی هم ایجاد شود و باید چیزی عوض شود، اگر این تغییر مورد پسند نسل قبلی نباشد چه اتفاقی می‌افتد؟
با صحبت در این خصوص و تصمیم‌گیری برای انتقال مالکیت بدون ترس از آن، تداوم کسبوکار حفظ می‌شود، در غیر این صورت بقای کسبوکار با مشکل مواجه می‌شود.
3- چه کسی می‌تواند مالک باشد؟
آیا هر کسی می‌تواند سهام خود را منتقل کند یا به غریبه‌ای خارج از خانواده سهام دهد؟ در این موارد تا زمانی که مشکلی پیش نیامده است، صحبتی مطرح نمی‌شود. بنابراین بهتر است جواب این سوال پیش از انتقال سهام به فرد دیگر و بروز مشکلات مشخص شود.
4- میخواهیم مالکیت کسبوکار چگونه باشد؟
در این سوال ارتباط بین مالکیت و مدیریت مطرح می‌شود، اینکه شرکت سهامی عام باشد یا خیر؟ اینکه مرز بین مالکیت و مدیریت را چطور بشکنیم، اینکه سهام نحت کنترل کفی یا Trust داشته باشیم یا خیر؟
*پیشنهاد سریال sucssesion در خصوص انتقال مالکیت و مدیریت به نسل یعدی صحبت می‌کند*
5- میخواهیم رهبری کسبوکار چگونه باشد؟
با اینکه بناست در خصوص جانشینی صحبت شود، ولی قبل از پرسیدن اینکه قرار است چه کسی رهبر سازمان باشد باید به این سوالات پاسخ داد.
چقدر مهم است که فامیل رهبر جدید و قبلی یکسان باشد؟ منظور از رهبر کسبوکار مدیر عامل است یا رئیس هیئت مدیره؟ باید در خصوص جانشینی مدیرعامل یا رئیس هیئت‌مدیره جداگانه صحبت شود، چرا که روند این جانشینی در سازمان‌های کوچک به یک سبک و در سازمان‌های بزرگ به نوعی دیگر انجام می‌شود.
در خصوص ورود مدیرعامل از بیرون سازمان چه نظری دارید؟ مدیرعامل حرفه‌ای از بیرون سازمان و غیر خانوادگی بیاوریم یا خیر؟
باید در خصوص روش تعیین مدیرعامل آینده هم صحبت شود. اگر فرزند مالک سازمان در نقش رهبر وارد سازمان شد ولی نالایق بود، در این شرایط باید چه کنیم؟
میخواهیم کسبوکار چگونه باشد؟
اگر نتوانیم در بازاری که هم اکنون در آن فعالیت می‌کنیم، به رقابت بپردازیم، چه خواهیم کرد؟
اگر ما در گذشته وام گریز بودیم در صورتی که مجبورشویم در آینده وام کلانی بگیریم، چه خواهیم کرد؟
6- اگر بنا باشد برای رشد یا حتی بقا مزایای مالی کسبوکار برای خانواده را کاهش دهیم، چه باید کرد؟
7- اگر عضوی از نسل بعد، با ایده‌ای برای راه اندازی کسبوکاری کاملا جدید، به سراغمان بیاید چه خواهیم کرد؟
8- چه مقدار از اطلاعات را می‌توان به اشتراک گذاشت؟
9- میخواهیم حاکمیت به چه صورت باشد؟
توجه کنید که الزاما نباید به تمام سوالات پاسخ داد و پاسخگویی بر اساس میزان اهمیت سوالات برای ما و براساس شرایط کشور و بیزینس و خانواده است.حال آخرین و مهمترین سوال:
13- با وجود اختلافاتی در گذشته چه چیزی ما را به هم پیوند زده است؟
در روابط و کسبوکار خانوادگی، همواره اختلافاتی در طول زمان به وجود می‌آید، برای رفع این ناراحتی‌ها و اختلافات وجود پیوند عاطفی یا نقطه اتکایی که بتواند ارزش روابط را به ما یادآوری کند، نقطه قوت و کمک بزرگی خواهد بود. اگر شرایط مجدد دشوار شد یا اختلافاتی حاصل شد با یافتن این پیوند عاطفی و اتصال به آن سریع‌تر می‌توان مشکل را حل نمود. این نقطه اتکا می‌تواند بزرگتری برای حکمیت مثل پدربزرگ باشد یا حتی رابطه احساسی بین افراد یا محبت مادر به فرزندان.
گفتوگوی اعضای خانواده در مورد این ۱۳ مورد سرمایه اجتماعی و ارتباط موثر ایجاد می‌کند. به عنوان راه حل اولیه می‌توان در مورد روزهای اولیه شروع کار قصه گفت و داستان تعریف نمود و احساسات را به تصویر کشید. داستان‌ها تصویر بین فکر و احساسات را روایت می‌کنند. این پرسش و پاسخ‌ها به ما نشان می‌دهد که کسبوکار خانوادگی نهاد مالی است و فرصتی الکی نیست و می‌تواند جایی برای توسعه و معنا و هویت مشترک باشد، بنابراین کسبوکار خانوادگی دو جانبه ارزشمند است،
چطور صحبت کنیم؟ چطور جمع‌بندی کنیم؟
این موضوع به گستردگی خانواده، قدمت بیزینس و سایز آن و سطح سلامت سازمانی بستگی دارد. در ابتدا می‌توان از گفت‌وگوهای غیر رسمی آغاز نمود و زمانی که این صحبت‌ها سمت‌و‌سوی رسمی یافتند باید نظرات را جمع‌بندی نمود. شیوه جمع‌بندی باید از قبل مشخص شده باشد. در بیزینس‌ها و خانواده‌های کوچک احتمالا باید اجماع صورت گیرد و با گفتوگوی فراوان باید به نتیجه‌ای مورد قبول و مناسب برای درصد مشخصی از افراد رسید لازم به ذکر است که این درصد نیز باید از قبل مشخص شود، برای این عدد کتاب ۶۵ تا ۷۰درصد را مناسب می‌داند.
روش رای‌گیری و شفاف یا مخفی بودن آن باید از قبل مشخص شود، با تعیین شیوه‌نامه، روش انجام کار مشخص شده و در موارد دشوار و اختلاف نظرها به راحتی هر فرد نمی‌تواند به راحتی نظر خود را اعمال نماید یا اگر بیزینس در مرحله‌ای باشد که دو نسل از افراد خانواده در آن هستند، ارزش و اهمیت رای و نظر موسس باید مشخص شود، اینکه حق وتو دارد یا خیر؟ در این شرایط چه خواهد شد. تمام این موارد باید در شیوه‌نامه مشخص و شفاف شوند.
تداوم مالکیت
اصولا در خصوص این بخش کمتر صحبتی می‌شود، جدا از اینکه مدیر چه کسی است و سازمان چه شکلی است، بیزینسی که ساخته شده است باید به نسل بعد منتقل شود. تفاوتی ندارد که بیزینس محلی یا کشوری باشد یا حتی بزرگ و بین‌المللی باشد، بحث تداوم مالکیت اهمیت بسیاری دارد. تنظیم درست مالکیت برای انتقال به نسل بعد، برای بیزینس و خانواده مهم است، ممکن است تمام سهم یک نفر از بیزینس فقط به یک فرزند او منتقل شود که برای کار زحمت کشیده است یا فردی به طور مساوی سهمش را بین فرزندان تقسیم نماید و برخی بین این دو حالت هستند اما در هر صورت تقسیم بندی اشتباه در این خصوص به نهاد خانواده لطمه وارد می‌نماید. مثل سامسونگ که مشکل ۲۵ ساله خواهران و برادران نه تنها انرژی و زمان زیادی را به خود اختصاص داد بلکه بر افکار عمومی و سهام و رسانه ها هم اثرگذار بود.
این تبلیغات منفی و صدمه خوردن بیزسنس از یک طرف و تیرگی روابط خانوادگی از سمت دیگر مشکلات بزرگی است که در صورت عدم توجه به تداوم مالکیت ایجاد می‌شوند. نابراین برای جلوگیری از این مسائل باید به سه سوال اساسی پاسخ داد.
۱.در آینده مالکیت این کسبوکار با چه کسی است؟
۲. مالکیت چطور منتقل می‌شود؟
۳. مالکیت چه زمانی منتقل می‌شود؟
با پاسخگویی به این سوالات به صورت شفاف می‌توان به انجام درست نقش مالکیتی مالکین امید داشت و در این حالت است که مالکیت بدون تداخل با مدیریت سازمان پیش می‌رود. از طرفی بحث‌های مالی و مالیاتی بیزینس وافراد هم سنگین نشده و منافع مالیشان حفظ می‌شود. در حقیقت مالک خوب فردی است که با آموزش صحیح نقش مالکیتی خود را به طور اثربخش ایفا کند.
تداوم رهبری
پیش از رسیدن به تداوم رهبری باید مسائل مالکیت به طور شفاف مشخص شوند و بعد از برنامه‌ریزی انتقال مالکیت نوبت به برنامه‌ریزی تداوم رهبری می‌رسد. مهمترین نکته این است که این برنامه‌ریزی یک عمل پیش‌دستانه است به این معنا که برای انجام صحیح کاری باید از خیلی قبلتر از اینکه نیاز به آن احساس شود، برای تحقق درست آن برنامه ریزی نمود مثل کاشتن درخت، در ابتدا نمی‌توان از سایه و میوه درخت بهره‌ای برد ولی آیندگان قطعا از این‌ها بهره می‌برند.
موضوع رهبری و تداوم آن به دلیل نداشتن تصویر روشنی از توانمندی‌های رهبر سازمان، نادیده گرفته می‌شود. معمولا رهبر سازمان فرآیند توسعه اثربخش را سپری نمی‌کند و بدون برنامه‌ریزی برای آموزش به این جایگاه می‌رسد بنابراین نیاز به آموزش برای رهبری را حس نکرده و این فرآیند را آموختنی نمی‌داند، برای همین برای رهبر نسل بعد برنامه آموزشی ندارد و این مسئله علت اصلی کم بودن کسبوکار خانوادگی پایدار و موفق است. بنابراین گام اول برای برنامه‌ریزی تداوم رهبری، تعریف نیازمندی‌های آن است.
باید فردی با پتانسیل مناسب برای رهبری سازمان مشخص شود اما پاسخ به اینکه چه ویژگی‌های اخلاقی یا موفقیت‌هایی باید در رزومه این فرد باشد یا اینکه در آینده چه چیزی باعث موفقیت او می‌شود را نباید در خانواده جست‌و‌جو کرد. بسیاری از اعضای خانواده نیازهای سازمان و روابط درون سازمانی را نمی‌دانند، در جریان بسیاری از امور و نیازمندی‌های داخل سازمانی نیستند. از طرفی در خانواده یک سوگیری ذهنی و ارزیابی احساسی هم وجود دارد به همین دلیل خانواده نهاد مناسبی برای تعیین نیازهای رهبری و برنامه‌ریزی برای تداوم رهبری نیست.
رهبر فعلی سازمان باید با همکاری تیم رهبری فعلی(هیئت مدیره یا جمع مدیران ارشد) و همینطور مشاوران قابل اعتماد خود پرسونای رهبر بعدی را تعیین نماید، سپس در مورد تعیین فرد، مسیر آموزش و هموار کردن مسیر برای رشد و موفقیت او برنامه‌ریزی کند. توجه داشته باشید که این تصمیم حتما باید به نحوی اتخاذ شود که حمایت و تایید خانواده را هم جلب نماید.
بعد از گزینش افراد مناسب حتما باید آنها را در فرآیند آموزش قرار داد و در این مسیر از مشاور و کوچ استفاده نمود. این افراد در ادامه باید بخش‌های مختلف سازمان را بشناسند. نکته مهم بعدی دانستن این است که این فرآیند یکباره صورت نمی‌گیرد و برای تحقق درست این موارد چند سالی زمان لازم است.
توجه داشته باشید که رهبر جدید زمانی که رهبری را بر عهده می‌گیرد نیاز به مشروعیت و اقتدار نیز دارد، که بخشی از این اقتدار را با انتقال حق امضا کسب می‌نماید اما بخش دیگر این مشروعیت را باید از قبل کسب کند. برای اینکار او می‌تواند در یکی از واحدهای سازمان کار کند یا کار را در شرکت و بیزینس دیگری شروع کرده باشد. اما تعیین این مسیر به مختصات بیزینس، علایق آن فرد و رشته تحصیلی او بستگی دارد. نقطه اشتراک برای همه این است که فرد در کسبوکار دیگری مستقل از نام خانوادگی مسیر شغلی خود را شروع کند. در این حالت فرد به طور مستقل موارد زیادی را آموزش می‌بیند و با آوردن دستاوردهای جدید مشروعیت کسب می‌کند. برای مثال اگر در کسبوکار دیگری به عنوان مدیر مالی مشغول بوده باشد، الان در نقش مدیر مالی بیزینس پدری خود می‌تواند مشروعیت لازم را کسب کند و کارمندان بخش حسابداری از او حرف‌شنوی خواهند داشت و می‌تواند مدارج موفقیت را طی نماید.
نقش حاکمیت خانواده و حاکمیت کسبوکار در موضوع تداوم
حضور خانواده در کسبوکار را باید جدی گرفت و به آن رسمیت داد. این موضوع باید در قالب جلسات منظم ادامه یابد و نقش حاکمیت کسبوکار نباید زیر سوال برود. حضور، موافقت و نظر خانواده کاملا در این زمینه تاثیرگذار است و نباید از آن ساده گذشت.
برخی گمان می‌کنند من مالک و صاحب اختیار هستم و هر چه بگویم همان می‌شود، این نگاه نادرست است رهبر فعلی سازمان باید بین حاکمیت خانواده و حاکمیت کسبوکار هماهنگی ایجاد کند.
نقش حیاتی فرهنگ سازمان در تداوم
فرهنگ سازمانی بسیار مهم است مواردی هستند که در سازمان نهادینه شده‌اند و با نگاه سطحی تشخیص داده نمی‌شوند، از طرفی نسل‌های بعدی وارثین این فرهنگند و اگر فرهنگ مشکلی داشته باشد، با سطح بالایی از دانش و توانمندی و ایده های نوین هم نمی‌توان پیشرفت کرد. بنابراین توجه به فرهنگ امری حیاتی برای بقای سازمان است.
فرهنگ بر اساس ۴ مولفه ارزش‌ها، رهبری، توسعه استعدادها و استراتژی شکل می‌گیرد. تعیین این چهار مورد و عمل به آنها مهم است. توجه داشته باشید که فرهنگ صرفا برای داخل سازمان نیست و شامل ذینفعان بیرون سازمان نیز هست، ممکن است مشتریان عادت به خدمات خوب و خوش‌رفتاری زیاد داشته باشند که این امر از رفتار فرد قبلی و متصدی سازمان نشات می‌گیرد و رفتار او از رفتار مدیران نشات می‌گیرد و عملا بازتاب فرهنگ داخل سازمان است. با وجود سختی و زمان‌بر بودن در صورت وجود مشکلات فرهنگی باید به احیای آنها پرداخت و این موضوع را اولویت قرار داد. رفتار و عملکرد ما فرهنگ سازمانی را شکل می‌دهد و فرهنگ قوی زمینه ساز برنامه‌ریزی تداوم است.
جمع‌بندی
در این قسمت در مورد کسبوکار های خانوادگی صحبت کردیم و با توجه به اینکه هدف تداوم است، تداوم مالکیت و رهبری را بررسی کردیم و در خصوص اهمیت آماده کردن جانشین برای رهبری سازمان صحبت کردیم و در خصوص برنامه‌ریزی آن و پیش‌دستانه بودنش صحبت کردیم و در نهایت با صحبت از اهمیت فرهنگ سازمانی بحث را خاتمه دادیم.
فصل دوم: بنیان تداوم: چشم‌اندازی برای آینده
سوال‌هایی برای جلسه‌های مربوط به چشم انداز کسب و کار خانوادگی
- آیا میخواهیم در کنار هم بمانیم؟
- آیا مایلیم در کنار یکدیگر در کسب و کار حضور داشته باشیم، مالکیت را چگونه به نسل بعدی منتقل خواهیم کرد؟
- چه کسی می‌تواند مالک باشد؟
- میخواهیم ماکلیت کسب و کار چگونه باشد؟
- میخواهیم رهبری کسب و کار چگونه باشد؟
- میخواهیم کسب و کار چگونه باشد؟
- اگر نتوانیم در بازاری که هم‌اکنون در آن فعالیت می‌کنیم به رقابت بپردازیم، چه خواهیم کرد؟
- اگر ما در گذشته وام‌گریز بوده‌ایم، در صورتی که مجبور شویم در آینده وام کلانی بگیریم، چه خواهیم کرد؟
- اگر مجبور شویم برای رشد یا حتی بقا، مزایای مالی برای کسب و کار برای اعضای خانواده را کاهش دهیم، چه خواهیم کرد؟
- اگر عضوی از نسل بعد با ایده‌ای برای راه‌اندازی کسبوکاری کاملا جدید به سراغ ما بیاید چه خواهیم کرد؟
- چه مقداری از اطلاعات را می‌توان به اشتراک گذاشت؟
- میخواهیم حاکمیت به چه شکلی باشد؟
- با وجود اینکه در گذشته اختلاف‌هایی داشتیم، چه چیزی دوباره ما را به هم پیوند زده است؟
——
متن و روایت: امین علیرضایی
حامی مالی: حرکت اول
پادکست جدید ما: پاپیروس توسعه
#کسب_و_کار #خانواده #کسب_و_کار_خانوادگی #کارآفرینی #مدیریت
دیدگاهتان را بنویسید