مهم ها را بسنجید – OKR - قسمت نهم

مدت

همیشه اول سال وقت برنامه‌ریزی و هدف‌گذاری است. هدف‌هایی که فراموش می‌شوند و برنامه‌هایی که اجرا نمی‌شوند. چرا؟ چون روش برنامه‌ریزی و هدف‌گذاری درست نیست. اگر یک روش اصولی و درست برای برنامه‌ریزی مثل OKR داشته باشیم، ما هم می‌توانیم مثل گوگل و اینتل موفق شویم. کتاب محبوب بیل گیتس و لری پیج، مهم‌ها را بسنجید اثر جان دوئر.

مقدمه

کتاب محبوب بیل گیتس و لری پیج، مهم‌ها را بسنجید اثر جان دوئر.

درباره جان دوئر و OKR

در این قسمت درمورد کتابی صحبت می‌کنیم که می‌تواند به همه ما کمک کند که موفق شویم. به طور دقیق‌تر اینکه چطور هدف‌گذاری کنیم، چطور برنامه‌ریزی کنیم، چطور بسنجیم و چطور موفق شویم. در این پادکست ما سعی داریم کتاب‌های متنوعی را خلاصه کنیم. بعضی از آن‌ها نگرشی هستند، یعنی چه؟ یعنی ما آن کتاب را می‌خوانیم، یکسری نکات در ذهنمان ته‌نشین می‌شوند و در موقعیت مناسب براساس آن نکات تصمیم استراتژیک می‌گیریم. بعضی دیگر از کتاب‌ها عملیاتی هستند یعنی ما کتاب‌ را می‌خوانیم و یک برگ کاغذ برمیداریم و شروع می‌کنیم به کار کردن. این کتاب هم از همین مدل‌ها است. یک روش به ما می‌دهد برای برنامه‌ریزی و تدوین و اجرای استراتژی.

برای توضیح بعضی روش‌ها نیاز به گفتن تاریخچه است، اینجا هم ما ابتدا تاریخچه OKR را مطرح می‌کنیم و بعد یک معرفی کلی از آن داریم و نحوه اجرای آن را توضیح می‌دهیم و در انتها هم چند مثال از آن می‌زنیم.

OKR چهارچوبی است که چندسالی پیش معروف شده‌است. درواقع یک روش مدیریتی بوده است که در اینتل خوب هم جواب داده. بعداز آن در گوگل استفاده شده و نتایج شگفت‌انگیزی هم داشته و پس از آن در خیلی از کسب و کارها مورد استفاده قرار گرفته است.

آقای دراکر در سال 1954یک روش مدیریتی را ارائه داد به نام MBO(management by objective) که معنای آن مدیریت بر مبنای اهداف است و بخش‌های مختلف سازمان را برمبنای یک هدف یکپارچه می‌کند. از طریق یک روش اجرایی پنج مرحله‌ای این روش اجرایی می‌شود. در مرحله اول اهداف سازمان باید مشخص شود، در مرحله دوم این اهداف باید به اهداف دپارتمان، تیم و افراد بشکند، در مرحله سوم نظارت بر عملکرد و در مرحله چهارم ارزیابی عملکرد باید صورت گیرد و در مرحله پنجم هم بحث پاداش و تقویت انجام می‌گیرد. به عنوان مثال اهداف سالیانه که مشخص شد باید مشخص کنیم واحد فروش و محصول برای رسیدن به آن باید چه کار کنند. بعد مدیر هریک از این واحدها برای زیر مجموعه‌های خود اهدافی مشخص می‌کند و بعد از آن نظارت روی اجرا شروع می‌شود. در پایان دوره مشخص شده هم ( احتمالا دوره سه ماهه) ارزیابی عملکرد صورت می‌گیرد و به عده‌ای پاداش داده می‌شود و دوباره این چرخه برای دوره بعدی تکرار می‌شود. احتمالا قبلا با چالش‌های خاصی که در این مسیر ممکن است رخ دهد مواجه شده‌اید. تعیین اهداف سازمان کار ساده‌ای نیست، شکستن این اهداف به اهداف تیمی و فردی نیز کار سختی است، قبولاندن این اهداف به افراد هم سختی‌های خودش را دارد. در نهایت بحث نظارت بر عملکرد و ارزیابی نهایی و سیستم پاداش دهی هم نیازمند تلاش زیاد است. به دلیل تمام این این سختی‌ها و مشکلات است که پیاده سازی OKR نیاز به نیروی متخصص و مشاور و مربی دارد. بگذریم و کمی درمورد روش MBO صحبت کنیم. این روش بعدا شد زیربنای مدلی که آقای اندی گروو در اینتل پیاده کرد و اسمش را OKR گذاشت. آقای گروو مغز حرف آقای دراکر را گرفت و با اندکی حذف و اضافه OKR را تحویل داد، روشی که یکی از دلایل اصلی موفقیت اینتل بود. در همین زمان یک جوان جویای نام به اسم جان دوئر( نویسنده همین کتاب) در اینتل مشغول کار بود که بعدتر هم به عنوان مشاور مدیریت در بسیاری از شرکت‌های بزرگ از این روش استفاده کرد.

سال 1999 آقای دوئر یک پرزنتیشنی را برای ارائه به گوگل برد و روش مدیریتی OKR را معرفی کرد. یکی از ویژگی‌های اصلی این روش هم شفافیت بود و شفافیت جزئی از فرهنگی بود که سرگی برین و لری پیج در گوگل ساخته بودند و به این ترتیب دوئر کار خود را در گوگل شروع کرد و روش OKR شد شیوه مدیریتی گوگل و خیلی از موفقیت‌های بزرگ آن‌ها نتیجه و محصول همین روش است.

حدود 7/8 سال قبل به واسطه انتشار اتفاقی یک ویدئو این روش معروف شد و دیگر شرکت‌ها مثل بنیاد بیل گیتس، لینکدین و توئیتر و … هم از آن استفاده کردند.

کتاب توسط آقا جان دوئر درسال 2017 نوشته شده و انتشارات نوین با ترجمه آقای محمد مهدی محسنی آن را چاپ کرده است.

KPI یا OKR مسئله این است!

در اپیزود ششم درمورد چهار منظر متفاوت که در هر سازمانی باید سنجیده شود صحبت کردیم که شامل شاخص مالی، مشتری، فرآیند و رشد و پیشرفت کارکنان بود و گفتیم برای اینکه این موارد سنجیده شوند احتیاج به تعدادی indicator یا شاخص داریم. البته ممکن است شاخص برای اندازه‌گیری زیاد داشته باشیم اما شاخص‌هایی برای ما مهم‌اند که برای ما کلیدی و تعیین کننده هستند که این شاخص‌های کلیدی یک دشبورد را تشیکل می‌دهند مثل دشبورد ماشین که یکی از نشانه‌های سلامت آن است.

این شاخص‌های کلیدی عملکرد را KPI می‌نامیم مثلا ممکن است هدف ما افزایش سود باشد، KPI ما می‌شود نسبت سود ناخالص و تارگت ما می‌شود 20% افزایش در سود سالیانه. در تیم و سازمان ممکن است پنجاه شاخص داشته باشیم اما فقط سه تا پنج شاخص می‌تواند شاخص کلیدی باشد.

حرف این است که بین KPI و OKR تفاوت وجود دارد و این دو جایگزین یکدیگر نیستند. OKR یک چهارچوب مدیریتی است مثل BSC یا نقشه استراتژی درحالی که KPI تعیین می‌کند که چه شاخص‌هایی را باید بسنجیم. امیرعباس صدقی زاده در پادکست NSS و در قسمت‌های 26 و 27 به طور مفصل درمورد نحوه ست کردن KPI توضیح داده همینطور امید اخوان در پادکست ده صبح توضیحات کاملی درمورد تفاوت های این دو مطرح کرده که شنیدنی است.

تعریف OKR

همانطور که گفتیم OKR یک روش مدیریتی، یک چهارچوب و فریمورک است. در این روش ابتدا چشم‌انداز و ماموریت سازمان مشخص می‌شود، بعد برای رسیدن به چشم انداز چند هدف تعیین می‌کنیم، بعداز آن برای هر هدف چند شاخص کلیدی(key results) مشخص میکنیم که قابل سنجش باشد. درواقع اگر تمام شاخص‌های کلیدی محقق شوند یعنی به اهداف دست پیدا کرده‌ایم. جوهره این روش صداقت فکری بیرحمانه و اهمیت ندادن به منافع شخصی و در عوض وفاداری به تیم است پس لازم است که فرهنگ سازمان هم پذیرای آن باشد. این روش دو دوره دارد که معمولا شامل یک دوره زمانی طولانی مدت و یکساله و دوره‌های کوتاه مدت سه ماهه است. هدف‌گذاری و نظارت و ارزیابی عملکرد در این دوره‌های کوتاه سه ماهه اتفاق می‌افتد. برای هر سازمان یا تیم سه تا پنج هدف نیاز است و برای هر هدف بین سه تا پنج شاخص کلیدی.

مهمترین نکته در OKR این است که اهداف به صورت مشارکتی و از پایین به بالا تنظیم می‌شوند برعکس مدل‌های سنتی‌تر. در این روش هدف‌گذاری باید بلندپروازانه باشد چون سیستم حقوق و دستمزد از این هدف‌گذاری جداست و اهداف هم به صورت کاملا مشارکتی تعیین شده. نمره آخر فصل اگر بین 50 تا 70 باشد یعنی خوب عملکردیم و نتایج خوبی به دست آمده است.

فرایند پیاده سازی OKR تدریجی و زمان‌بر است پس شاید بهتر باشد ابتدا در یک تیم و یک بخش از سازمان آن را پیاده کنیم و بعد به مرور در بقیه سازمان هم این فرآیند اجرا شود. برای پیاده سازی این روش باید یک بازه حدود یک ساله را در نظر بگیریم.

ویژگی‌های OKR

چهار مشکل اساسی که قبل از OKR و در سیستم‌های سنتی وجود داشت عبارتند از:

1) عدم تمرکز: درگذشته ممکن بود ما جلسه ای داشته باشیم بی‌آنکه بدانیم هدف آن چیست، خواسته‌های ما چیست، خواسته‌های طرف مقابل چیست، چه امتیازاتی می‌توانیم بدهیم، نقطه ترک مذاکره برای ما کجاست و … .

2) تبدیل شدن هر واحد به یک سوله مجزا: در گذشته هر واحد برای خودش هدف‌گذاری می‌کرد، از سایر واحدها باج می‌گرفت و قانو وضع می‌کرد در نتیجه عدم هماهنگی و عدم یکپارچگی ایجاد می‌شد مثلا واحد بازاریابی قول محصولی را به مشتری میداد که در دستور کار واحد محصول وجود نداشت.

3) عدم مسئولیت‌پذیری: در اپیزود هفتم گفتیم در مکاتب تجویزی حوزه استراتژی، یک نفر استراتژی را تجویز می‌کرد و بقیه اجرا می‌کردند. در این روش زمانی که تجویز کنند نقش در اجرا نداشته باشد کمتر به جزئیات مهم توجه می‌کند و مسئولیت پذیری کمتری دارد و به اصطلاح پوستش در بازی نیست.

4) قانع شدن به بهبود حداقلی: هدف‌گذاری برای کمی بهتر شدنبا اینکه حرف بدی نیست اما کافی هم نیست. ما می‌توانیم خیلی بهتر باشیم و رشدهای عجیب و غریب بکنیم.

مشکلاتی که گفتیم به کمک چهار ویژگی OKR حل شد:

1) تمرکز و تعهد به اولویت‌ها

اولین کاری که این روش می‌کند متمرکز کردن ما روی اهداف و نتایج است یعنی دقیقا آگاهیم که باید به سمت سه تا پنج هدف اصلی برویم و نتایج کلیدی آن‌ها را دنبال کنیم و بقیه کارها را دور بریزیم.

2) هم‌راستایی و ارتباط برای کار تیمی

این روش ویژگی‌هایی دارد که به هم‌راستایی تیم کمک زیادی می‌کند مثلا فرآیند طراحی و اجرا رفت و برگشتی است یا اینکه جلسات دائمی بررسی و گفتگو انجام می‌شود.

3) مسئولیت پذیری و پاسخگویی

شفافیت و جدا بودن سیستم حقوق و دستمزد از فرآیند اجرا به این مسئله کمک زیادی می‌کند.

4) بسط دادن برای چیزهای خارق‌العاده

در نهایت این روش کمک می‌کند کارهای عجیب و غریب بکنیم. در قسمت پنجم پادکست از نوآوری ده برابری به جای ده درصدی صحبت کردیم و این روش به ما در این مسیر کمک می‌کند.

سیستم مدیریت عملکرد

یکی دیگر از مشکلاتی که تا قبل از روش OKR وجود داشت سیستم ارزیابی عملکرد بود که به صورت سالیانه انجام می‌شد اما در روش OKR این ارزیابی زودتر انجام می‌شود. نه تنها در انتهای دوره‌های سه ماهه عملکرد ارزیابی می‌شود، بلکه چرخه گفتگو و بازخورد و قدردانی به صورت هفتگی اجرا می‌شود که به آن CFR(conversation feedback recognition) می‌گویند.

تفاوت‌های سیستم مدیریت عملکرد سنتی و CFR:

1) روش سنتی سالیانه بود اما CFR هفته به هفته.

2) روش سنتی متصل به بحث جبران خدمت بود اما CFR جداست.

3) روش سنتی دستوری بود اما CFR تعاملی و دموکراتیک است.

4) در روش سنتی نتایج مهم بود اما در CFR فرآیندها هم مهم هستند.

CFR می‌گوید که با منابع انسانی گفتگو کنید. این حرفی بود که اولین بار دراکر به زبان آورد. می‌گوید به عنوان مدیر باید درمورد مسائل کاری گفتگو کنید، اطلاعات بدهید و بگیرید و درمورد اولویت‌ها صحبت کنید. کتاب می‌گوید جلسه بگذارید اما بیشتر گوش دهید و کمتر صحبت کنید. اصلا اجازه دهید دستور جلسه را کارمند تنظیم کند و شما بیشتر نقش مربی را داشته باشید. بعداز گفتگو (C) باید سراغ بخش دادن بازخورد رفت (F) که آن‌هم آدابی دارد مثلا اینکه برای دادن بازخورد بهتر است جلسه تک به تک برگزار شود و در جمع فیدبک ندهیم. فیدبک فقط منفی نیست و می‌تواند مثبت هم باشد و باید به نقاط مثبت همکار خود توجه کنیم و آن‌ها را به زبان بیاوریم. حرف بعدی R است که معنای قدردانی را می‌دهد. کلماتی مثل ممنون، مچکرم، خداقوت و … قدرتی جادویی دارند. در سازمان‌هایی که قدردانی به‌موقع انجام می‌شود، نیروها کمتر ریز پیدا می‌کنند و جابه جا می‌شوند و حس وفاداری و تعلق تا 30% افزایش پیدا می‌کند.

درنهایت OKR باید با CFR ترکیب شود تا یک سیستم مدیریت عملکرد یکپارچه را تشکیل دهد که کارساز باشد.

در باب اهمیت فرهنگ

قبلا گفتیم که برای پیاده سازی درست OKR به فرهنگ مناسب نیاز داریم و اگر OKR درست پیاده شود هم، به بهبود فرهنگ کمک می‌کند. کتاب سازمانی به نام لومریس را مثال می‌زند که برای پیاده سازی OKR و CFR تلاش می‌کرد اما به نتیجه ای نرسید در نهایت از یک تیم مشاور مدیریت قوی که اقای دوئر هم عضوش بود کمک گرفتند و متوجه شدند مشکل از فرهنگ است. آن‌ها طی 18 ماه حدود 85% از کارکنان کلیدی سازمان را جابه‌جا کردند و فرهنگ شفافیت را در شرکت به‌وجود آوردند که در نهایت عامل ایجاد پیشرفت‌های بزرگی در مسیر آن‌ها شد.

درمورد اهمیت فرهنگ زیاد صحبت می‌شود اما در بیشتر مواقع کسی کاری برای آن نمی‌کند. فرهنگ درواقع همین خرده عادت‌ها و رفتارهای ماست. رفتارهایی مثل سروقت بودن، صادق بودن، منصف بودن همگی جزئی از فرهنگ هستند.

نکته مهم بعدی احساس خود جداپنداری است. اینکه فکر کنیم شرکت ما فرق می‌کند، بازار ما فرق می‌کند، کشور ما فرق می‌کند، این احساس احساس اشتباهی است. شفافیت برای تمام شرکت‌ها ترسناک است، شکست برای همه ترسناک است اما زمانی که شروع می‌کنیم به انجام کار درست، نتایج آن هیجان‌انگیز خواهد بود.

مثالی از تنظیم OKR

به واسطه شفافیت من مدیر یک واحد دقیقا میدانم اهداف شما چیست، نتایج کلیدی شما چیست و به چه تارگت‌هایی باید برسید.

در هر دوره زمانی سه تا پنج هدف مشخص می‌کنیم. اگر تعداد از این بیشتر باشد تمرکز از بین می‌رود و اگر از این کمتر باشد تیم تک بعدی می‌شود. ذیل هرکدام از اهداف هم باید تعدادی نتیجه کلیدی مشخص کنیم که قابل سنجش و ندازه‌گیری باشند.. به عنوان مثال فرض کنید برای یک واحد فروش قرار است هدف‌گذاری کنیم. هدفی که در نظر می‌گیریم افزایش درامد و سود است، نتایج کلیدی آن می‌تواند افزایش سود ناخالص، افزایش فروش و جذب مشتریان جدید در طول یک فصل باشد. برای مشخص کردن تارگت به این نتایج کلیدی عدد تعلق می‌گیرد مثلا می‌گوییم تارگت‌ها ما 30% افزایش سود ناخالص، رسیدن به 10 میلیارد فروش در یک فصل و افزودن 500 مشتری جدید است.

درکنار این هدف باید حداقل دو تا سه هدف دیگر را هم مشخص کنیم و برای آن‌ها هم نتایج کلیدی تعیین کنیم و تارگ بگذاریم. مثلا بهبود نرخ رضایت مشتری و افزایش سبد خرید هر مشتری می‌تواند تارگت‌های دیگر این تیم فروش باشد. بعداز سه ماه نتایج را می‌سنجیم و با میانگین گرفتن مشخص می‌کنیم چقدر در رسیدن به هر هدف موفق بوده‌ایم مثلا فرض کنید در تارگت اول به جای 10 میلیارد فروش به 7 میلیارد رسیده‌ایم عدد متعلق به آن می‌شود 0/7، در تارگت دوم قرار بود به 30% افزایش سود ناخالص برسیم و ما به 31% رسدیم که عدد آن می‌شود 1، در تارگت سوم به تنها موفق شدیم 200 مشتری از 500 مشتی که تارگت ما بود را جذب کنیم که عدد آن می‌شود 0/4. با میانگین گرفتن عددی که به دست می‌آید 0/7 یا 70% است که در سیستم OKR عدد خوبی محسوب می‌شود.

جمع‌بندی

چیزی که شنیدید اپیزود نهم پادکست پاپیروس بود که در فروردین1400 منتشر شده. در این قسمت به خلاصه کتاب مهم‌ها را بسنجید از جان دوئر پرداختیم که روش هدف‌گذاری و تدوین استراتژی OKR را تشریح کرده بود. اپیزود بعدی به کتاب ده مقاله از هاروارد که باید بخوانید اختصاص دارد و آخرین اپیزود این فصل است. در فصل بعدی پادکست به سراغ کتاب‌های حوزه استارتاپ می‌رویم. ممنون که تا این جا همراه ما بودید و سالی پر از سلامتی، آرامش، شادی و موفقیت را برای شما آرزو می‌کنیم.